破局就在于怎么掌握這3個趨勢，倒也并非3個都需求處理，其間一個環節處理的好就很不錯了。3個趨勢：流量為王、互動為王、個性為王。

我們常說：不管新老零售，零售的實質是不變的。但許多零售大佬以及高管，對零售的實質各說各的，底子沒有一致認知。這說明一點：咱們對零售的了解并不高，包含理論與實踐。

關于新零售，當下99%的零售從業者是糊涂的，但趨勢來了，也只能稀里糊涂的跟著走。

關于零售業(包含實體零售與電商)，筆者(云陽子)正在做兩件重要工作：

其一、新零售理論研究，真實的理論是可以輔導實踐。

其二、找到新零售破局者，發現真實的新零售事例，推進零售職業的進化晉級。

在筆者心目中，新零售魅力無限，含義極其重大：對企業而言是更有功率的零售新形式，對零售職業而言是進化晉級的大革新，對國家而言是跨越中等收入圈套的排頭兵。

新零售是什么?

新零售的發起者是阿里，講的最清楚的有2人，馬云講了新零售是什么姿態，張勇講了新零售怎么做。

1、 新零售是什么?

馬云2017年11月承受央視財經專訪時表示：新零售的中心就是線上線下的結合，人、貨、倉、配的結合，虛和實的結合。馬云以為未來我國60%-80%的零售是新零售。這兒最重要的關鍵詞是：虛與實的結合(交融)。

筆者(云陽子)以為有兩層意思：其一、實體零售(實)與電商(虛)的結合，創造出一種更有功率的零售新形式，筆者在2016年從前界說為：根據實體(門店)終端的區域電商。其二、實庫與虛庫的結合，能讓零售終端賣更多的產品，并且能有用處理零售業一個大痛點：高庫存問題。

了解了虛與實的結合，就能了解馬云為什么講：未來我國60%-80%的零售是新零售。那么舊零售是什么呢?純電商是舊零售，傳統實體零售也是舊零售。但大多數人不認可，特別是實體零售人，以為零售不分新舊。

推進新零售的人，一向是少數派，堅信國際零售史從來沒有呈現過的一種零售新形式會在我國誕生，并且代表著未來零售的方向。

2、 新零售怎么做?

新零售怎么做，阿里張勇很早就講了。2017年8月，商務部專家來到阿里西溪園區進行調研，問了一個問題：新零售到底是什么?阿里供給了一個標準答案：新零售就是根據數據驅動的關于商業三個要素人、貨、場的重構。

筆者(云陽子)以為，這個答案并不是通知新零售是什么?而是新零售應該怎么做。可以從零售職業視點與零售企業視點解讀：

從企業視點看：從企業視點看，新零售施行的中心有兩個層面：技能層面與零售層面。

技能層面：中心是“人貨場”的數字化，意圖是完成數據驅動或數字化運營。

零售層面：中心是“人貨場”的重構，意圖是完成零售企業大革新。

張勇一向在說怎么做新零售，而不是新零售是什么?從企業視點看，新零售(施行)就是根據數據驅動的關于商業三個要素人、貨、場的重構。這句話，現已講的比較到位了，當然還可稍微完善。

從職業視點看：“根據數據驅動的關于商業三個要素人、貨、場的重構”，從頭拆分解讀一下：

數據驅動：代表“技能驅動”。

商業三個要素人、貨、場：代表“零售”。

重構：代表“革新”。

整合在一起：“技能驅動零售革新”。

新零售(運動)就是根據數據(技能)驅動的關于商業三個要素人、貨、場(零售業)的重構(革新)。簡稱之，新零售運動：技能驅動零售業革新。從職業視點看，新零售就是阿里發起的一場運動，意圖是推進零售業的革新。

以筆者2年多推進新零售的實踐來看，只要找到真實新零售破局者，才干更快更有用的推進我國零售業革新以及商業革新。找到破局者，比新零售理論更有說服力!

商超范疇

在2016年盒馬鮮生剛剛推出時直到2017年7月馬云認親盒馬的長達一年半時間里，破局者盒馬鮮生在商超范疇根本不被認可的，筆者是見證者。

2016年1月剛剛開業，盒馬鮮生的無現金付出被業界人士大噴，還有說三個月必死的;由于傳統零售人不了解數字化運營。

2016年下半年第二店、第三店連續開出，侯毅在聯商新零售干貨群里說：盒馬鮮生形式根本斷定，要舍命狂奔!可是大多數人以為侯毅在吹牛，還有人命名：侯大炮。

2017年2月，筆者(云陽子)寫了一篇商業剖析文章：盒馬是阿里新零售一號工程，意圖是期望商超范疇可以注重。許多實體零售人以為我在吹捧，有一些電商人開端找筆者聊盒馬鮮生的運營邏輯，包含阿里、京東、美團的高管，但沒有一個實體商超高管找我聊。

即便馬云認親盒馬，盒馬鮮生的運營數據揭露，坪效是傳統賣場的幾倍，現已有門店盈余;可是許多商超范疇的人以為不行能，說盒馬數據是有水份的。雖然業界有這么多置疑，可是消費者用手投票，盒馬鮮生就是長時間生意好;投資者用錢投票，盒馬現已是獨角獸，惋惜想投無門。

在跟蹤商超新零售的2年里，筆者發現了破局者幾個規則：

1、新零售破局者大多是業外人士。盒馬的侯毅，并非傳統商超范疇的人，所以才從頭界說了大賣場，搞了一個怪姿態的盒馬鮮生。但不是外行打敗熟行，而是高維打敗低維。

2、新零售破局者是孤單的，不被了解的。99%的人并不了解新零售，1%的人了解新零售但又無法構成體系理論，或者說了我們也不懂，所以只能孤單的做，在不被了解中試錯。

3、新零售破局者是職業的鯰魚。盒馬在商超范疇是典型的大鯰魚，把實體零售全體激活了，由于盒馬鮮生代表著下一代新商超。對待盒馬這條鯰魚，也分兩派：覺得盒馬鮮生沒什么了不得的，學的大多欠好;覺得盒馬鮮生誠心不錯的，不只仿照的比較好，并且也激發了不少立異。

破局者盒馬鮮生，從頭界說了商超大賣場，從頭刻畫了消費認知，從頭打造了新式供應鏈(產品溯源，30分鐘到家等)。假如非要用一句話說清楚盒馬鮮生是什么?筆者個人界說為：根據實體門店的(3公里)區域生鮮電商。

馬云講了新零售是什么姿態，張勇講了新零售施行的方向，盒馬創始人侯毅是第一個把新零售做出來的;并且盒馬是全球第一個新零售樣板工程，這可是國際零售史要留名的。

百貨范疇

假如在銀泰、大商、王府井、天虹選其一，誰有可能成為百貨新零售的破局者?

這個問題，是筆者(云陽子)2016年提出的。我的定論是：一個必定，二個可能。王府井與天虹必定不是破局者，只可能是跟隨者，銀泰與大商可能成為破局者。

為此，當年還特意寫了兩篇文章，一篇是寫劉思軍的，唯一把百貨O2O形式做對的人，大商職工說在天狗網內部群引起很大反應。別的一篇是寫陳曉東的，直接說銀泰O2O做錯了，聽說曉東哥不是很快樂。其實，筆者對2人是抱有很大期望的，劉思軍是典型的電商人，而陳曉東是傳統百貨業的叛逆者，只要如此才干做破局者。

但直到現在，百貨新零售也沒有真實呈現破局者。為什么呢?有一個外表原因：產品數字化難以完成，沒法完成數字化運營。大商天狗網的做法是，用導購員拍圖上架，但壞處是產品詳情頁徹底無法看。銀泰的做法是，用美工機器人來處理，但這是沒辦法的辦法，功率并不高。

假如把存量產品數字化，做O2O全途徑，僅僅是仿制，并非重構，銷量無法倍增。百貨新零售的破局者，一定是從頭界說百貨，內容重構+數字化運營才是正途。可問題是百貨新零售歸于舊城改造，悉數推到重來進行內容再造是不現實的;一般做法是，構建一個新的樣板工程，然后以新帶舊，逐漸完成舊城改造。

百貨新零售的最大突破口就是調集店，一個調集店相當于一個小型百貨商場。把一個調集店O2O做好了，就有可能把整個百貨商場的新零售做好。

從2016年到現在，筆者調查簡直所有的百貨公司要點聚集數字化轉型，只要銀泰陳曉東一向要點聚集調集店，是用重構的思路做百貨新零售轉型。聽說，銀泰內部有二十幾個團隊在做調集店的事務立異。

筆者的定論：銀泰最有可能成為百貨新零售的破局者!

便當店范疇

最近無人貨架被便當店專家以及各大媒體批的體無完膚，風口往后一地雞毛。2018年頭，職業領頭軍猩便當便傳出裁人、撤站，便當蜂也被爆呈現裁人轉型。原迅雷創始人、遠望本錢創始人程浩以為：“遍及的VC都以為無人貨架的風口完畢了，乃至許多VC當時就不看好這個賽道。”

可是大的風投公司并不這么看，2018年3月，有幾家投資公司(包含一家辦理百億美金的投資公司)咨詢筆者，無人貨架這個賽道還能不能投，最看好哪一家?

筆者給的主張是：無人貨架這個賽道是建立的，我們不看好時，估值低愈加要投;猩便當是便當店職業的破局者，很可能成為便當店范疇的新零售樣板工程。

猩便當是做工作場景的便當消費，實體終端選用新式便當店+無人貨架的“蜂窩”形式，然后線上便當店做半徑500米區域的深度掩蓋，從頭界說便當店。

1、中心品類：聚集工作場景即時消費，中心做“三餐+下午茶”。

2、門店場景：門店場景體會更好，添加更寬松休閑餐飲區，店倉一體化，可自助購物。

3、智能無人貨架：做為門店的終端延伸，50米內近場出售，有必要全數字化運營。

4、線上便當店：做為門店的空軍， 500米半徑深度掩蓋，經過產品與服務運營用戶。

5、從形式視點看：新式便當店+無人貨架+線上便當店的組合進攻，根本是降維沖擊傳統便當店(包含日系便當店)。

猩便當只是腳步邁的太大，運營上卻有瑕疵，但不能否定其開創了便當店新零售形式：根據實體門店+無人終端的(半徑500米)區域電商。這是國際創始，值得我們尊重。

2018新零售破局之年

2018戊戌年，是革新之年，是新零售的破局之年。

1、商超范疇:

盒馬鮮生的舍命狂奔，加快了商超范疇的大革新，2018年會越來越劇烈，這場職業大變局，零售人也在分層，有的人是時機，有的人是危機。

特別注意一點，商超范疇特別是大賣場的高管，日子十分欠好過，這不是駭人聽聞。

2、百貨范疇：

2018年，百貨新零售假如有真實的破局者誕生，信任仍是銀泰，把該趟的坑悉數趟過一遍，該開花結果了。

特別注意一點，銀泰要真實破局，不只僅和本身有關，也與天貓新零售渠道事業部休戚相關。

3、便當店范疇：

由于破局者的呈現，工作場景的便當消費，競賽會十分劇烈。2018年便當店新零售的焦點戰會在上海，破局者與跟隨者會搶著把新零售形式跑出來。

1、無人貨架派：雖然死了許多，仍是有巨子參加。比方：每日優鮮，餓了么，都是不行忽視的主力軍。

2、新式便當店派：猩便當與便當蜂都選用新式便當店+無人貨架布局。

3、日系便當店：這是我國最懂零售的一批人，又有產品供應鏈優勢，羅森、全家都是不行小看的力量。

特別注意一點，這場便當店大戰，是要站在消費者視點從頭界說便當店。

信任在新技能和新消費需求驅動下的“新零售”發展趨勢中，智能門店辦理體系必定是企業從傳統實體店運營到科學運營進行改變的推進器。